华尔街、犹太人，这两个词汇的相交点诞生了一批仍在影响现代世界金融格局的顶尖金融公司，KKR也是其中一员。

KKR的全名Kohlberg Kravis Roberts为其三个创始人的姓名各取其一，他们三人均来自犹太家庭。其中，Jerome Kohlberg Jr.（Kohlberg）略微年长，投资经验也较其他两位创始人更为丰富。Henry Kravis（Kravis）和George Roberts（Roberts）是一对堂兄弟，在投资领域颇有天赋。

1960年代，命运的齿轮将三人汇聚在原美国第五大投行贝尔斯登（Bear Stearns），由资历更深的Kohlberg作为领导，Kravis和Roberts作为门生，三人挑起了贝尔斯登当时的企业融资业务。年轻的Kravis和Roberts也凭借优异的表现，均在30岁左右的年纪当上了贝尔斯登的合伙人。

1965年，Kohlberg设计并运用了后来被世人称为杠杆收购（LBO）的技术。他相信，一家公司想要高效地经营，最好由一小部分积极主动的投资者连同公司主要的管理层拥有，而不是“几千个”要时间没时间、要技术没技术的股东。在这样初始的理念下，Kohlberg带领Kravis和Roberts进行了一系列所谓的“引导”投资。

这些“引导”投资的目标是家族企业，其中许多是在第二次世界大战后成立的，面临继承问题。或者一些公司的创始人缺乏可行的退出途径，因为它们规模太小而无法上市，而且创始人也不愿意将其出售给竞争对手，此时金融机构买家就成为了“香饽饽”。

在接下来的几年里，三人在老东家贝尔斯登完成了一系列收购，有最终获得12倍回报的Vapor Corporation的成功收购案例，也有2700万美元收购Cobblers Industries但公司最终破产的失败教训。

到1976年，贝尔斯登与三人之间的紧张关系开始加剧。以Cy Lewis为首的贝尔斯登高管多次拒绝了Kohlberg想要在公司内部组建专门的投资基金的建议。于是，某晚Kohlberg拉着另外两人在纽约的 Joe & Rose 餐厅共进晚餐时，做出创立投资公司的决定。三人共出资12万美元，并用三人的名字命名这家并购基金的鼻祖公司，开创了我们现在所知的另类投资行业。

新成立的KKR的首战告捷，于1976年完成了对制造商AJ Industries的首次收购。KKR从包括Hillman Company和First Chicago Bank在内的一小群投资者那里筹集了资金。

到1978年，随着《员工退休收入保障法》法规（Employee Retirement Income Security Act，ERISA）的修订，新生的KKR成功筹集了第一支机构基金，并获得了约3000万美元的投资者承诺。

1979年，KKR愈发冒险，首次对大型上市公司Houdaille Industries发起了收购，交易金额更是破纪录地达到3.8亿美元。在此之前，杠杆收购（LBO）交易的规模从未超过1亿美元。KKR仅用了1200万美元的自有资金，获得了Houdaille Industries拥有37%投票权的，其余的收购款项由银行等债权人提供。然而，尽管债权人获得了利润，但该交易很快就以一场惊人的失败告终，这家拥有半个世纪历史的公司随机解散并导致当地失去了数千个工作岗位。

据统计，从成立到1980年，KKR共斥资约8亿美元收购了7家公司，这些公司的年销售额总计约13亿美元。

70年代的KKR除了“新”，对金融圈的影响力着实有限。尤其对Houdaille Industries的收购让很多本就不看好KKR的投资人更加嗤之以鼻。可谁曾想到，KKR却并未因此气馁，反而乘着80年代的第四次并购浪潮，成为了浪尖上的存在。

1981年，KKR迎来了首个突破性的进展。俄勒冈州财政部的公共养老金出资1.78亿美元支持了KKR对零售商Fred Meyer Inc的LBO交易。很快，其他寻求比债券收益更高的各州养老金也纷纷加入。自此，KKR得以扩大了投资人的基础。

KKR当时的一笔LBO的交易组成大致是：对价的10%由这些LP随并购基金提供，60%由放贷银行提供，剩下的30%则由次级贷款人提供。因为承担着排位最后拿钱的风险，次级贷款人享有更高的回报利率，通常保险公司是这类资本的主要来源。然而，1980年中期垃圾债券承销商的崛起，为KKR等并购基金的LBO交易聚集了大量资金。

1983年，KKR声称其股权合作伙伴的平均年回报率为63%。那一年，KKR 的第四支股权基金从投资者手中募集到了10亿美元，已收购的公司达到 18家，收购总额达35亿美元。KKR 将新募来的资金用于更大的交易。

1985年，KKR以创纪录的25亿美元收购了Storer Communications，在三年后转手出售时，其投资人收获了约50%的年回报率。同年，KKR还进行了第一次恶意收购。在此之前，KKR只有在目标公司管理层（在交易中持有股份）同意的情况下才会进行收购。

1986年，KKR推出了一支新的20亿美元并购基金，并完成了两笔重磅交易。其一是对Safeway的55亿美元友好收购，以帮助管理层避免来自Dart Drug的Herbert和Robert Haft的恶意收购。其二是以约62亿美元收购了Beatrice Cos，KKR提供了4.02亿美元的股权资本，而Drexel则提供了25亿美元的垃圾债券融资。据KKR称，当这笔交易的最终回报于1992年实现时，LP的年回报率为43%。

到1986年末，已有11个美国州级的养老金成为KKR的LP，并在KKR于1987年发起的56亿美元规模（当时有史以来的最大规模）的基金中提供了高达53%的资本。

1987年是KKR创始合伙人间分道扬镳的一年。曾经的老师傅Kohlberg愈发觉得KKR内部的年轻投资人不再需要他，也不想要他了。同时，他也对KKR近年来与企业掠夺者如出一辙的激进行为表示不满。于是，61岁的Kohlberg选择辞职，由Kravis接替他成为高级合伙人。

换帅的KKR在激进的投资道路上毫无阻拦。很快，一笔轰动整个华尔街，并记录在各种书籍和电影中的LBO交易让KKR在80年代末期闪烁出最耀眼的光芒，也让外界对并购基金的认知和“野蛮人”一词划上了等号。

这笔交易的目标公司名为RJR Nabisco。RJR Nabisco于1985年由Nabisco Brands和RJ Reynolds Tobacco Company合并而来，成为了80年代美国领先的食品和烟草生产商。在经历了“黑色星期一”（1987年10月19日）后，RJR Nabisco跟随美股大盘暴跌至40美元的股价，较历史高位（70美元）几近腰斩。

1988年，RJR Nabisco开启流通股回购，并且公司烟草危害相关的诉讼得到了有利判决，但是这些举措和结果均未能刺激股价上涨。但是，由于公司的主营业务是食品和烟草等非周期性业务，所以账面的现金流表现稳定且充沛。而且，公司的负债水平健康，总资产负债率为65%（其中长期负债占总资产的比例仅为30%，可抵押资产占总资产的比例为60%），既可以为LBO后的负债融资提供空间，也可以享受负债带来的税盾优势。

于是，同年出任RJR Nabisco总裁兼CEO的罗斯·约翰逊（F. Ross Johnson）判断当时公司的实际价值被严重低估，遂在10月正式提交了价值170亿美元（每股75美元）的管理层收购（MBO）方案，得到了投资银行Shearson Lehman Hutton（后来的雷曼兄弟）及其母公司美国运通 (American Express)的财务支持。

然而，这项看似水到渠成的MBO计划激怒了KKR，因为最初向约翰逊献计的并不是Shearson Lehman Hutton，而是KKR。KKR认为自己的方案被剽窃了，并认为约翰逊计划中的每股75美元的价格没有竞争力。因此，KKR决定单独发起LBO，提出总价203亿美元（每股90美元）的价格竞标，当然这个被抬高的价格也伴随着一个更加激进的债务融资计划。

KKR背后的投资者阵容已经十分强大，除了自己基金中的LP外，还得到了共同投资合作伙伴的支持，包括可口可乐、Georgia-Pacific和United Technologies的企业养老基金，以及麻省理工学院、哈佛大学和纽约州共同退休基金的捐赠基金。

不过，当时仍有KKR的现有投资人反对并批评这种恶意收购的做法。所以KKR也给出与约翰逊和Shearson Lehman Hutton的联合收购要约方案，但遭到了对方的拒绝，并且身为目标公司高管的约翰逊还试图阻止KKR从RJR Nabisco获取财务信息。

Shearson Lehman Hutton还邀请了竞争对手Forstmann Little & Co.参与竞价，后者组局的投资财团阵容也十分豪华，包括了高盛、保洁、Ralston Purina和Castle & Cooke。但是，最终该财团内部出现分歧，没有对RJR Nabisco给出报价。

1988年11月底是RJR Nabisco设置的收购竞标最终期限。约翰逊和Shearson Lehman Hutton一方的最终报价定格在了每股112美元，他们确信这一数字将使他们能够胜过KKR一方的任何回应。不过，KKR的最终出价为109美元，虽然价格较低，但最终被RJR Nabisco的董事会接受。董事会认为，KKR的报价是有保证的，而约翰逊他们的报价缺乏“重置（reset）”，这意味着最终股价可能低于其声明的每股112美元。

而KKR得以获得董事会青睐的另一个原因则是RJR Nabisco内部也存在分歧。约翰逊作为公司CEO为该交易设定了一个史无前例的黄金降落伞（并购完成后被辞退可以获得丰厚回报），这让董事会的许多人表示担忧。《时代》杂志1988年12月的封面人物也是他，标题是“一场贪婪的游戏：这个人可以从历史上最大的企业并购中赚到1亿美元。并购热潮是否已经太过分了？”。

所以，在一些观察家看来，“重置”问题只不过是董事会拒绝约翰逊每股112美元套利的由头。可尽管如此，约翰逊最终还是从这笔并购交易中收割了5300万美元。

RJR Nabisco尘埃落定的交易价值高达311亿美元（包括债务），是当时历史上最大的杠杆并购交易，并将该记录保持了17年。虽然在后来2006年和2007年中也有许多重磅的LBO交易，且它们的名义收购价格首次超过了RJR Nabisco的杠杆并购。然而，根据通货膨胀因素进行调整后，2006年至2007年期间的LBO交易仍然无法超过RJR Nabisco。KKR也在很长一段时间内成为了最大并购交易的记录保持者。

不幸的是，对于KKR来说，交易规模并不等于成功，因为高昂的收购价格和债务负担会给投资业绩带来负担。并购结束一年后，KKR不得不向公司注入额外的股权，几年后，当KKR出售最后一笔投资时，它已经亏损了7亿美元。

伴随着垃圾债券市场的崩盘，属于80年代的第四次并购浪潮落下帷幕，留给并购投资人的却是一地鸡毛，很多早期的并购基金公司也因此一蹶不振。然而，KKR在这段艰难的时期做出了最正确的选择，开始暂停新的投资，转而全力关注现有投资组合公司的整顿。

1990年全年，KKR没有完成一笔投资，开启了RJR Nabisco的重组工作，以偿还LBO交易带来的巨额债务负担。起初，KKR便确定了可以出售一组部门以减少债务，因此在1月份，KKR将Nabisco旗下的Del Monte Foods出售给美林集团下属企业。同时，KKR也利用股本投入和公开发行的方式，提高RJR Nabisco的财务灵活性。7月，KKR向RJR Nabisco注入了17亿美元的新股本，以完成公司资产负债表的重组。12月，RJR Nabisco宣布了一项交换要约，将RJR Nabisco的债务换成公司新的公开，这实际上是RJR Nabisco再次上市并同时减少公司债务的不寻常手段。

1991年3月，RJR Nabisco向公众增发以进一步减少债务，导致RJR Nabisco债务的信用评级从“垃圾级”升级至“投资级”。除了RJR Nabisco，KKR的投资组合公司中还有5家于1991年完成了IPO，其中包括金霸王电池（Duracell）。

1991年起，缺乏活跃的垃圾债市场促使KKR改变策略，避免大规模LBO，转而通过所谓的杠杆增持（leveraged buildup）或滚动兼并（rollup）进行行业整合。KKR将其1989年收购的Macmillan Inc的一个部门转变为其收购媒体资产的平台K-III Communications，然后与前Macmillan的高管共同将K-III打造成后来的Primedia，完成了50多笔收购交易。

类似的交易还包括1991年，KKR向Fleet/Norstar Financial Group注入2.83亿美元，从Federal Deposit Insurance Corporation手中收购了新英格兰银行。后在1996年1月，KKR将其投资换取Fleet Bank 7.5%的权益。

KKR其他在90年代早期收购的公司包括1992年从Aetna手中收购American Re Corporation，以及TW Corporation 47% 的股权；1992年成为Denny's的所有者；1993到1995年收购了World Color Press，1995年收购了RELTEC Corporation和Bruno's。

到90年代中期，债务市场正在改善，KKR也摆脱了RJR Nabisco的收购阵痛。1996 年，KKR完成了当时创纪录的60亿美元私募股权基金（KKR 1996 Fund）的大部分融资。然而，KKR仍因RJR Nabisco投资的业绩表现和媒体频频的负面报道而承受压力。同时，KKR的投资者要求其减少收取的费用，并根据基金的总利润计算附带权益（即用成功交易的利润来抵消失败交易的损失）。

KKR的交易活动水平将在90年代后半期加速，进行了一系列著名投资，包括1996年收购了Spalding Holdings Corporation、Evenflo和Newsquest；1997年收购了KinderCare Learning Centers、Amphenole Corporation和Randalls Food Markets；1998年收购了Boyds Collection 、MedCath Corporation和Willis Group Holdings；1999年收购了史密斯集团和Wincor Nixdorf。

不知是否是80年代收购RJR Nabisco的阴影仍在，KKR在90年代的最大并购也成为了其最不成功的投资之一。1998年1月，KKR和Hicks Muse Tate & Furst同意以15亿美元的对价收购Regal Entertainment Group。起初，KKR和Hicks打算各自拿出旗下一个公司与Regal合并。KKR挑选出的是其1997年以7.06亿美元收购的Act III Cinemas，而Hicks选出的则是其1997年以8.4亿美元收购的United Artists Theaters。然而，在完成收购Regal后，与United Artists Theaters的交易出现破裂，直接导致原本想要合并出更大巨头公司的战略遭到破坏。两年后，Regal遇到重大财务问题，被迫申请破产保护。最终，该公司转让给了亿万富翁投资者Philip Anschutz。

整体而言，KKR在90年代的业绩记录好坏参半，其在Regal Entertainment Group、Spalding、Flagstar和Primedia等投资的损失尚能被Willis Group、Wise Foods Inc.、Wincor Nixdorf和MTU Aero Engines等成功交易所抵消。

进入21世纪，大型LBO投资公司的格局发生了巨变。包括Hicks Muse Tate & Furst和Forstmann Little & Company在内的多家大型知名公司因互联网和电信泡沫破灭而遭受重大损失。然而，老牌KKR却是少数几家能够在泡沫破灭后的几年内完成大规模LBO交易的公司之一，其背后的原因可能与KKR的布局区域有关。

千禧年后的KKR开始注重海外市场。首先，KKR接连完成了加拿大历史上两次最大的LBO交易。其中，Shoppers Drug Mart于2000年以约17亿美元的价格被KKR收购。两年后，KKR通过Shoppers Drug Mart的IPO和随后的公开发行套现了这笔投资。2002年，KKR又以30亿加元（19亿美元）的价格将Bell Canada Enterprises的目录部门私有化。当时的媒体将这笔交易描述为“提供稳定、可预测现金流和低资本要求的资产”，该业务部门随即于2004年以一支加拿大收益信托基金的名义完成上市。

其次，KKR对欧洲市场的关注也没有落下，尽管早在1996年，KKR就已涉足欧洲。2002年，KKR完成了当时欧洲史上最大的LBO交易，以36亿欧元将法国电气设备制造商Legrand SA私有化，并以17亿欧元收购了西门子的7家子公司，这些公司的年销售额合计可达35亿欧元。

海外业务的风生水起以及美国本土业务竞争对手的消退让KKR争取到了一段“欢乐时光”，并大刀阔斧地重启了一系列大型并购。

2004年，由 KKR、贝恩资本和房地产开发公司Vornado Realty Trust组成的财团宣布以66亿美元收购玩具零售商玩具“反斗城”（Toys "R" Us）。对玩具反斗城的收购是KKR当时近几年来规模最大的收购之一。此次交易之后，到2004年底和2005年，大型收购再次变得普遍，市场观察人士对并购基金在收购中获得的杠杆水平和融资条款感到震惊。

2005年，KKR是参与收购SunGard的七家私募股权基金之一（另外六家为Silver Lake Partners、贝恩资本、高盛、黑石集团、Providence Equity Partners和TPG Capital），该交易价值113亿美元，是KKR自1988年收购RJR Nabisco以来完成的最大的LBO交易，也是是黑石牵头收购飞思卡尔半导体之前最大的科技公司收购案例。鉴于参与交易的基金数量众多，收购SunGard的交易十分引人注目，是迄今为止完成的最大的俱乐部交易。但是，这七家顶级的私募股权基金公司也受到了投资者的批评，他们认为不同基金公司之间的交叉持股让收益变得没有吸引力。同年，KKR向亚洲市场进军，并设立了位于中国香港和东京的办事处。

2006年，KKR募集了一支规模为176亿美元的新基金——KKR 2006 Fund，后来该基金开始进行了一系列历史上规模最大的收购。2007年，KKR以440亿美元收购了德克萨斯州电力公司TXU，这被证明是2000年代中期规模最大的杠杆收购，也是迄今为止完成的规模最大的收购。

KKR在2006年和2007年收购的最著名的公司还包括：与贝恩资本、美林、HCA创始人家族一起完成了对HCA对价316美元的收购；与Silver Lake Partners、AlpInvest Partners组成财团，以64亿欧元收购了飞利浦半导体部门80.1%的控股权；与Apax Partners、Providence Equity Partners和Permira以122亿欧元（153亿美元）收购TDC A/S，成为当时欧洲历史上第二大收购案；独立完成了对美国连锁折扣店Dollar General的收购；和公司副主席兼最大股东Stefano Pessina以124亿英镑（248亿美元）的价格收购了英国药店零售商Alliance Boots；与黑石集团、TPG Capital和高盛以116亿美元收购了医疗器械公司Biomet；与TPG Capital完成了对信用卡和借记卡支付处理商First Data的290亿美元收购。

与此同时，KKR在这段时期还完成了一些非并购类的投资，包括Legg Mason、Sun Microsystems、Tarkett、Longview Power Plant和Seven Network等。

除了上述成功的收购交易外，KKR还参与了对高档音频设备制造商哈曼（Harman International Industries）的失败收购。2007年4月26日，哈曼宣布已达成协议，将被KKR和高盛收购。然而，2007年9月，KKR和高盛却退出了对哈曼80亿美元的收购。消息传出后，截至当日收盘，哈曼股价暴跌超过24%。

除了投资变得更加全球化，KKR在这一时期的另一大历史性举措便是上市。

2006年5月，KKR在IPO中为新的永久投资工具（KKR Private Equity Investors或KPE）筹集了50亿美元，并在阿姆斯特丹泛欧交易所上市（ENXTAM：KPE）。KKR筹集的资金是其最初预期的三倍多，因为KPE的许多投资者都是寻求私募股权投资但无法对私募股权基金做出长期承诺的对冲基金。由于私募股权在前几年蓬勃发展，投资KKR基金的提议似乎对某些投资者有吸引力。KPE首日表现乏善可陈，下跌1.7%，交易量也有限。最初，包括黑石集团在内的少数其他私募股权公司和对冲基金计划效仿KKR的做法，但当KPE增至50亿美元时，它几乎吸收了市场上的所有需求。这加上KPE股价的暴跌，导致其他公司搁置了他们的计划。KPE的从IPO价格每股25欧元下跌至2007年底的18.16欧元（下跌27%），并在2008年第一季度跌至每股11.45 欧元（下跌54.2%）。KPE在2008年5月，它完成了对KKR管理的某些基金的选定LP份额和未出资承诺的约3亿美元的S交易，由此产生流动性并偿还借款。

2007年，KKR 向美国交易委员会（SEC）提交申请，通过出售其管理公司的所有权权益筹集 12.5 亿美元。该文件是在其竞争对手私募股权公司黑石集团首次公开募股后不到两周提交的。KKR 此前曾于 2006 年上市其 KPE 工具，但 KKR 首次向投资者提供管理公司本身的所有权权益。信贷紧缩的爆发和 IPO 市场的关闭削弱了获得对 KKR 有吸引力的估值的前景。上市一再推迟，并于八月底取消。同年，KKR在北京开设了中国了第二个办事处。

次年，即2008年7月，KKR宣布了一项新的上市计划。该计划要求 KKR 完成对其上市附属公司KKR Private Equity Investors的反向收购，以换取该公司 21% 的股权。2008年11月，KKR宣布将此项交易推迟到2009年。随着信贷紧缩的开始，KPE的股价在2008年下半年大幅下跌。KKR已宣布预计将于2009年完成交易。2009年10月，KKR 在泛欧交易所上市KKR & Co.的，取代 KPE，并预计于2010年在纽约交易所上市。该实体持有KKR 30%的权益。

2010年起，经济从金融危机中开始复苏，上市后的KKR开始更积极地向多元策略拓展，逐步完善自身的投资体系。10月，KKR在接受华平和黑岩等投资公司的收购要约后，收购了高盛集团自营交易团队的约9名成员。交易完成后，以Bob Howard为首的高管将帮助KKR把业务从LBO扩展到对冲基金等领域。

2011年，KKR决定成立一个专门投资房地产的平台，通过向新领域的扩张来实现业务多元化。平台建立伊始，KKR就来到中国，找到了一个进入中国房地产行业的“引路人”——远洋地产。9月，KKR和远洋地产联合成立了一支地产基金，旨在参与中国境内的房地产投资项目。不过，这个引路人似乎并没有带领KKR在中国开疆扩土。与远洋地产成立基金后，KKR几乎在国内房地产行业销声匿迹。同年，KKR增加了全球宏观和资产配置团队，以提供有关宏观趋势和全球经济的见解。

算上2004年涉足的私募信贷业务、2006年启动的资本市场业务，以及2009年扩张的基础设施投资业务，KKR的投资范围越来越广泛，对私募股权以外的投资重视度也从2010年起大大增加。

2011 年 12 月，Samson Investment Company被KKR领导的一群私募股权投资者以约72亿美元收购，并被改名成Samson Resources Corporation。随着石油和天然气价格的严重下滑，该公司后于2015年进入破产程序，并在破产过程中出售了几项大型资产。

2012年，KKR推出其首支基础设施基金，规模为10亿美元，标志着在基础设施领域的重大迈进。同年，KKR也继续加码在对冲基金策略上的支持，以自有资金2亿美元收购了对冲基金管理公司Prisma。在房地产领域，KKR还在伊利诺伊州约克镇中心进行了第一笔零售房地产投资。

2013年12月，KKR宣布旗下首个房地产基金已完成募集15亿美元资金。该基金的绝大多数将会用于北美地区的投资，至多四分之一的份额将投放到西欧国家。在这支基金募集完成之前，KKR已经完成14笔物业交易。

2014年，KKR升级了其信贷业务平台并成立KKR Credit，该平台后来成为了全球最大的信用业务之一。同年6月，KKR宣布斥资4.17亿欧元（5.67亿美元）收购西班牙能源企业Acciona Energy的三分之一股份。该公司的国际可再生能源发电业务（主要是风电场）遍布美国、意大利和南非等14个国家，KKR继续发挥在能源领域的影响力。

2016年2月，KKR向商业房地产贷款机构A10 Capital投资了7500万美元。同年11月，在中国久未露面的KKR才再次出现，与远洋集团入股国内地产商首创钜大。

2017年12月，KKR与FS Investments达成协议，将共同成立一个为美国本土中小型企业提供融资的企业管理公司，使KKR的私募信贷资产管理规模从100亿美元增长到240亿美元。

2019年，KKR推出了其首个全球影响基金，旨在投资既能产生可衡量的ESG影响又能带来财务回报的公司。同年12月，KKR与Alberta Investment Management Corporation一起从TC Energy手中收购了备受争议的Coastal GasLink Pipeline项目65%的股权。该能源项目的管道路线穿过维特苏维特恩民族的领土，遭到了当地及加拿大各地的广泛抗议。

同年，KKR与翰同资本合作收购了上海黄浦区人民路399号的豫园福都商厦。收购后，豫园福都商厦将被改造成一个17000平方米的混合用途开发项目。该项目更名为“外滩NEO”。

纵观整个2010年代内，KKR完成搭建了信贷、对冲基金等多个业务部门，并成功推出了各投资策略下相应的系列基金。KKR最新的年报显示，该司持有资产的种类比例，已从早年的清一色私募股权配置，转向私募股权类（传统私募、核心私募、成长型私募）占据57%，剩下投资由房地产、基建、能源、信贷和其他种类组成。

当然，这并不是说KKR的私募股权业务缩量了。相反，KKR这项发家业务板块十年翻了三倍有余，在管规模从2009年底的388亿美元规模膨胀到2019年底的1193亿美元。

在公司治理上，KKR两位日渐年迈的创始合伙人也在这段时间开始物色接班人。终于在2017年，Joe Bae和Scott Nuttall被选中，出任KKR的联席总裁兼联席COO。准“接班人”敲定后，KKR的公司结构也发生了变化。

2017年美国税改后，KKR将初始的合伙制改为公司制，目的是促进公司治理，吸引外部投资者，根据公司规划，未来持续推进改制以精简内部结构。KKR以合伙制上市，合伙制的税率更低，但申购流程复杂，而且投资者没有投票权，因此不受二级投资者欢迎。但随着公司规模的不断扩大，为了完善公司治理机制、吸引资金流入、提振公司股价，KKR在2017年通过的税收减免法案将公司税税率从35%大幅削减至21%的契机，于2018年转变为公司制架构，股价也随机迎来一波涨幅。

同在2017年，KKR在上海落下了中国的第三枚棋子，开设了上海办事处。

有关KKR的发展历程至此告一段落。下一篇，我们将梳理KKR的投资策略。敬请期待！

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