2023年末，一笔高达84亿美元的交易，像一颗深水炸弹，在中国乃至全球的医药界引爆。

主角，是一家来自四川成都的仿制药企——百利天恒。对手，是全球制药巨头百时美施贵宝（BMS）。这笔交易不仅以其惊人的总额创下了当时中国药企单药出海的最高纪录，更让一个名字迅速冲上热搜——朱义。

近期，朱义又有了“科创板首富”的耀眼光环。然而，当被问及这个新头衔时，朱义却坦言它带来的“困惑多于自豪”，甚至直言“‘首富’这个事情，很多时候不一定会带来好运气”。

这种清醒甚至略带警惕的姿态，让人不禁好奇：一个拥有无线电物理学、生物物理学和管理学三重跨界背景的创始人，是如何将一家仿制药企，带上全球ADC（抗体偶联药物）潮头的？在那张惊心动魄的谈判桌背后，朱义究竟在想什么？

-01-最艰难的抉择

故事的核心，要从那场长达数月的艰苦谈判说起。

在BMS之前，百利天恒的核心产品iza-bren，凭借其惊艳的数据，引来了全球排名前十的MNC中的八家。谈判桌上，不乏有公司开出了更直接、更诱人的条件。

朱义回忆道，当时有公司明确表示：“我们可以提供比84亿美元更高的总交易额，但前提是，不会与你共同开发、共同商业化。”

这是大多数Biotech梦寐以求的退出路径——一笔巨额财富落袋为安，创始人功成身退。

很多license-out的故事，在交易完成后，企业就再无故事，甚至传来坏消息。

但朱义，从一开始就铁了心，要走一条最难的路。他对所有潜在伙伴都明确了立场：“如果你不同意这种合作模式，没关系。交易或许还可以谈，但要等我们和所有其他方都谈完之后再说。”

这种坚持，让所有谈判对手都大为不解。

BMS当时分管肿瘤的全球BD负责人，专程从美国飞到上海进一步沟通，也再次确认：“你是不是真的这么坚持？”

朱义的回答是：“毫无疑问。”

为什么？因为钱不是他唯一的目的，这一点从其一直拿着一家1200亿市值公司超过70%股份、却从未减持上可见一斑。朱义心里有一本更大的账。

他坦言，从创业第一天起，他这代人骨子里就有一种“实业强国”的梦想。他要做的，不是一次性的财务套现，而是借船出海，真正学习如何成为一家全球性的MNC。

“我们希望和跨国公司在一起，作为合作伙伴，我们能够从他们那里学到怎么样在全球进行运营，甚至他们失败的教训。”

最终，他拿到了一份在最终决策权上向BMS倾斜的“不平等”合同——如果委员会无法达成一致，最终由BMS决策。但他赢得了更宝贵的东西：一个进入全球顶尖MNC内部，两个团队并肩作战，学习其组织架构、决策流程和企业文化的机会。这张“门票”的价值，远非金钱所能衡量。

当然，合作并非一蹴而就。与MNC巨头共舞，百利天恒学到的第一课，就是如何应对大公司的“慢”。

“我们学到了他们极强的‘程序性’，”朱义说，“这虽然会降低灵活性，但能确保每一步都可追溯、扎实，避免随意决策。”

但合作中最典型的冲突，是效率。“我们觉得他们‘慢’，他们觉得我们‘aggressive’。”朱义敏锐地意识到，这正是未来公司变大后需要警惕和避免的低效问题。

在地位尚不平等的合作中，如何破局？

“用数据去‘driven’，”朱义找到了方法，“他们是一家非常理性的公司，数据驱动。用他们信奉的逻辑去驱动他们，是有效的。”这既是策略，也是自身价值的最好证明。

-02-被误解的“外行”——“在成为老板前，我首先是研发人员”

“你一个做仿制药的，懂创新药吗？”

“创新药这么烧钱，你有足够的钱吗？”

这些尖锐的质疑，是朱义在创业初期听到最多的声音。

他的背景确实非典型。在复旦大学获得生物物理学硕士学位后，他曾在顶尖的华西医科大学任教并进行基础科研。但在90年代初，面对国内匮乏的科研条件，27岁的他怀揣着“先赚钱，再回归医学研究”的“曲线救国”式理想，辞职下海，在房地产市场掘得第一桶金，随后又通过仿制药积累了相当的资本。

正是这笔原始资本，让他走上了一条“做自己的风险投资人”的道路。2010年，当他决定带领公司全面转向创新药时，国内的风投机构几乎无人能理解这种长周期、高投入的豪赌。这种早期的“融资失败”，反而成了一种“被迫的独立”，为他保留了完整的股权和绝对的战略自主权，使他能够推行长达十余年的“非理性”创新投入。

在国内找不到成熟的科学家，他们就“从大学里面招博士、硕士、本科，一轮一轮的招，大量招”。国内环境不成熟，他将目光投向了海外。恰逢美国生物医药领域经历上一轮“冬天”，Amgen、BMS等大厂纷纷裁员。朱义果断飞往西雅图，在人才的“洼地”里抓住了机会。

即便如此，在海外，质疑声依然不绝于耳。在那些精英科学家眼中，朱义只是一个手握资金的“business man”。但他对自己有着绝对的自信：“我会看数据，对数据做出分析和洞见。一次又一次，他们发现我说的是对的。”

最经典的一次交锋，是在双抗ADC的研发上。团队里的科学家普遍认为，因为包含EGFR靶点，双靶点叠加会产生更大的毒性，此前大公司都失败了。但朱义的逻辑恰恰相反，他认为可以利用物理学中的“降噪”原理，增加一个新靶点来降低背景干扰和毒性。

这个“外行”的思路，遭到了内部科学家的强烈排斥。项目为此僵持，研发进度一度延迟。朱义没有强压，而是选择再招募新的科学家进来做“第三方验证”。最终，花了一年多的时间，结果证明他的思路是正确的。

在内部无法达成共识时，朱义也做出妥协。在另一个多特异性抗体项目上，他同意“一半的资源给到他们，他们按照他们思路做，另外一半的资源，按照我的思路做”。 用结果来裁决。

就这样，通过一次次的碰撞、验证与成功，朱义完成了从被质疑的“外行”，到团队信服的、亲自挂帅的CSO（首席科学官）的蜕变，真正掌握了研发的“方向盘”。

-03-五年之约——“我们的目标，是肿瘤治疗领域领先的入门级MNC”

“到2029年底，我们要成为一个入门级的MNC。” 朱义在访谈中清晰地公布了公司的五年计划。

这并非一句空洞的口号，而是一张详尽且逻辑清晰的作战蓝图。支撑这张蓝图的，是公司十余年“以仿制药养创新药”的坚定投入。财务数据显示，公司的研发费用占营收比从2019年的15.03%飙升至2023年的132.82%，连续多年承受巨额亏损。

如今，这笔“非理性”的投入，正在转化为MNC必备的四大核心能力：

全球领先的早研能力：公司依托HIRE-ADC/ARC、GNC等多个专有技术平台，具备了持续创新的“造血”能力。其旗舰产品iza-bren，巧妙地选择了在EGFR和HER3这两个已知生物学通路上进行机制创新，以解决耐药性这一已知痛点，实现了创新性与可行性的完美平衡。

• 全球临床开发能力：中国的临床开发能力已非常强。在美国，公司已有五个分子在进行临床研究，其中四个由自己的团队主导。全球开发的核心能力已经建立，只缺“通量”的扩大。
• 全球供应链能力：公司已宣布在成都建设全球供应基地，为“成都制造、供应全球”铺平道路。
• 全球商业化能力：这是目前唯一尚待建立的能力，预估2029年将有产品在全球获批并商业化。朱义认为，相较于中国复杂的市场环境，规则更清晰的美国市场是“降维操作”，公司对此充满信心。

宏伟的蓝图需要“弹药”的支撑。于是，百利天恒开始主动拥抱资本市场。

“我的占股比例这么高，是因为资本不愿意投。”朱义的一句玩笑话，道出了IPO前融资的困境。当时，众多投资机构都看好，却因产品太新、在市场上找不到可“对标”的公司，导致内部投决会无法通过。

资本的“冷”，源于其对确定性的追求。

即便是84亿美金的交易达成后，资本市场也并非一片喝彩，更多的是“困惑”。很多人质疑这种需要持续投入的“共同开发”模式风险太高，远不如一次性“落袋为安”来得实在。

直到后来，二级市场一批真正有远见、有专业判断力的专业基金经理，看懂了这种“放长线钓大鱼”模式背后的巨大价值，百利天恒才真正开始被资本市场所“热捧”。

经历了资本的冷暖，朱义的战略也愈发清晰。他提出，公司未来将从License-out更多地转向License-in。对于外界“卖青苗”的议论，他给出了深刻的回应：“为什么我们的‘青苗’都卖出去了（卖给海外了）？一个直接的原因是，中国没有自己的MNC。没有MNC，你就无法将这些产品的全球价值完全实现，也就给不出与全球价值匹配的价格。”

将公司的发展，与国家产业的格局巧妙结合，这是一家准MNC应有的视野。

-04-尾声：千亿市值下的如履薄冰

故事的最后，我们想回到朱义个人。

当被问及创业路上最惊险的时刻，他提到了三件事，每一件都足以让人后怕。

第一件，是在做仿制药时，曾并购过一家企业，所有身家都压在一个关键的药品文号转移审批上。“一旦批不下来，这个并购所有前端投资会全部泡汤。” 当他接到电话得知“批了”的那天下午，他如释重负，“那天晚上我就找了个酒吧，把自己喝得烂醉。”

第二件，是在公司上科创板前，资金极度紧张。2022年9月，他们在一个月内把几乎所有的钱都投了进去，这是一场不折不扣的豪赌，“如果烧不出来，我们会什么都没有。”

第三件，就是与BMS的谈判。BMS的第一轮报价是5亿美金首付，总额40亿，已经是天价，朱义直接推了回去。第二轮报价到了8亿美金首付，总额74亿，他依然说“低”。当他把这个价格再次推回去时，他坦言自己的“脚都是软的”。最终BMS报回84亿美金，他才松口，那一刻，“我们就知道，这就是最终的价格了。”

这种命悬一线的巨大压力，至今未曾消散。

“其实一直都是战战兢兢，”他平静地说，“出来一个数据，我们会想到后面还有其他的数据。商业化往前走了，会想到我们的规模是不是能够迅速上去？会想到一个真正强大的MNC会是什么样子？”

千亿市值之下，是永不停歇的“如履薄冰”。

展望未来，百利天恒最大的挑战或许已不再是技术或资金，而是从一个决策集中的创业公司，向一个能够容纳多元文化的全球化MNC的组织转型。

朱义的征程，已不仅仅是一家公司的故事。如果百利天恒最终能成功跻身全球MNC之列，它将为后来者提供一份宝贵的蓝图。无论结果如何，这个故事都将作为中国医药产业演进史上的一个关键案例被长期研究和讨论。

文章来源：深蓝观

原文链接： https://mp.weixin.qq.com/s/GMOAMjzwnPlnxvKQbLvayQ

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